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張文中再出發 物美打造萬億級流通航母 
   2021-5-20   英才雜志 


一場新冠疫情,暴露了很多流通企業的“暗傷”,實體零售業不得不開始思考如何減小門店客戶流失的影響?如何做數字化轉型?如何滿足客戶日益增長的到家需求?如何保障生鮮類食品安全?

帶著這些問題,《英才》記者專訪了物美集團創始人、董事長張文中博士。張文中曾寫過《人生跌宕:創業,冤獄,再出發》這樣一段文字,這既是張文中真實的人生寫照,亦是中國現代流通企業的縮影。
329,港交所披露的文件顯示,零售集團物美科技有限公司正式公開遞交招股書,準備在港交所上市。物美交出了亮眼的成績單:截至20201231日,物美擁有超過8090萬名APP用戶,移動app用戶在中國生鮮快消實體零售企業中排名第一。2020年,APP用戶產生的零售額占物美總銷售額的70%以上。
物美的全面數字化轉型是如何實施的?為何能“后來居上”?
放眼全球,沃爾瑪最近一個財年的年銷售額超過5500億美元,而中國最大的實體零售企業年銷售不過在1000億元人民幣。張文中告訴《英才》記者,中國流通企業僅僅實現全面數字化是不夠的,現在已經進入規;瘯r代,未來也必將誕生萬億級流通產業巨頭。
大浪淘沙,在這個充滿變化的時代,物美如何將自己打造成萬億級流通企業航母呢?

重新認識物美

以生鮮為核心的數字化供應鏈,支撐FSD引領的強大的To B業務,快速增長的APP線上銷售,自有品牌主導的會員店和社區店。
如果仔細看現在的物美,會發現和我們過去理解的零售企業已大不一樣。
就拿物美科技有限公司來說,物美科技又名為“WM Tech”,“W”代表物美,“M”代表麥德龍,“Tech”就是technology(科技)。張文中認為如果用一句話來解釋,那就是“以生鮮為核心的數字化供應鏈,支撐FSD引領的強大的To B業務,快速增長的APP線上銷售,自有品牌主導的會員店和社區店”。
疫情的到來,使得生鮮領域受到前所未有的廣泛關注。
據統計,2020年中國生鮮快消零售市場銷售額達到6.2萬億元,預計2025 年將達到8.7萬億元。
需求端方面,新一代消費者價格敏感度低,更注重產品質量和服務水平。根據BCG中國消費者信心調查顯示,生鮮是消費者進行消費升級意愿最高的品類,消費升級疊加生鮮消費的高頻次消費及剛需性質,生鮮市場規模保持快速增長趨勢。2015-2020年,國內人均生鮮食品支出年復合增長率為7.9%,同期人均快消品支出年復合增長率為6.7%。
供給端方面,目前中國生鮮冷鏈運輸尚不發達,且供應鏈環節冗余,產地集中度低,中小企業居多,有較大的升級空間。商超龍頭依托優秀的冷鏈運輸網絡,推進從終端逆向垂直整合生鮮產業鏈,在生鮮銷售渠道中占比持續提升?傮w上看,中國生鮮雖然還是以農貿市場為主,但正在朝“農改超”方向轉變,農貿市場占比從2013年的63%下降至2019年的56%,超市由2013年的36%增長至2019年的37%。
在這個萬億級市場中,物美科技占據一席之地。據弗若斯特沙利文統計,2020年,按銷售額計,物美科技是華北地區最大的生鮮快消實體零售企業,同時物美科技還是中國最大的高端生鮮快消實體零售企業。
這得益于物美和麥德龍在生鮮快消零售行業價值鏈上采用的差異化的戰略定位打法。主要經營生鮮食品、雜貨及百貨商品的物美,在華北地區和華東地區擁有426家物美門店,專注服務于當地社區及消費者的生鮮快消需求;而以中高端消費者和企業客戶為目標客戶的麥德龍,則專注于生鮮食品、自有品牌商品和進口商品,目前擁有覆蓋中國60個城市的97家麥德龍門店。
目前物美科技的To B業務、到家業務以及自有品牌主導的會員店和社區店均發展迅猛。這背后,物美集團實施的全面數字化轉型是真正的“催化劑”。

與生俱來的數字化基因

如果說物美在數字化方面是“后來居上”的,恐怕有失偏頗。
如果說物美在數字化方面是“后來居上”的,恐怕有失偏頗。
27年前,北京第一家使用擁有自主知識產權的MIS系統和POS機的現代超市,物美誕生,數字化基因與生俱來!
九十年代初期,中國的零售商業正在經歷從計劃經濟下單一的柜臺式、店鋪式經營向多樣化的經營形式轉變,購物中心、超級市場、連鎖商店、各類專賣店等業態興起。
但大多數的商場還處于手搬、肩扛、打算盤等傳統的人力操作階段,即使是較大型的零售商場,在使用計算機時也僅僅用于工資報表、售貨記錄、商品庫存記錄等,且屬單機操作運行,還未能形成信息聯網。我國零售業不僅“硬件”不夠硬,軟件也不容樂觀。
當時在美國斯坦福大學進修博士后的張文中敏銳地意識到,不可錯失的時代機遇已經到來,技術革命必將推動中國零售業的整體進步 
帶著與團隊共同研發的針對零售企業的MIS系統和POS系統,回國創業的張文中躊躇滿志。這套系統加持后的商店可以在前臺使用POS機,后臺使用電腦管理;采用開放式售貨模式,顧客進入商場后開架自選,用工人數少;裝修簡易,固定投入少,能夠把企業成本壓低到市場平均成本的90%以下。 
但是這套系統在推銷的時候,卻處處碰壁。
為了讓零售企業相信高科技的力量,名叫物美的創新示范超市,就這樣干起來了,而且勢如破竹。開業后第一年,物美商城翠微店就實現年銷售額1.8億元。
帶著與生俱來的數字化基因,物美在國內零售業率先使用第三方物流配送;率先推行供應鏈管理;率先成為通過ISO9001國際管理體系認證的企業;率先推行預算管理制度、三重盤點制度、綜合巡檢制度等。
對技術的追求,對管理重視,在物美的血脈中流淌不息,也正是因此,“即使后來我身陷囹圄,物美也能堅持下來!

全面數字化:所有的東西都重來一遍

人人在線、事事在線、物物在線。
在張文中看來,這是一個必須變革、不變革就死亡的時代。
多點,是張文中做出全面數字化轉型決定后開出的“第一槍”,這位學數學出身的企業家,二次創業再次選擇了從軟件端切入。 
張文中告訴《英才》記者,多點如果用一句話來概括,就是一家SaaS企業。
20154月,多點正式上線,而物美則是接受多點改造升級的“試驗田”。目前物美利用多點數字零售的商業SAAS進行適配。據張文中介紹,多點團隊有1500多名工程師,也就是說,這樣一只精英團隊凝結的智慧,正在給物美進行數字化賦能。
事實上,全面數字化在實體零售行業并不普遍,僅有少數領先的市場參與者開始實現全面數字化。截至20201231日,中國僅有兩家全面數字化生鮮快消實體零售企業在業務運營的各方面均實現全面數字化升級。其中一家就是物美。 
不能否認的是,部分流通企業到目前僅實現了半數字化,而沒能實現全面數字化,是因為前期“不緊不慢”的心態,而隨著疫情黑天鵝的到來,數字化轉型從“附加題”變成了“必答題”,現在所有的玩家都或主動或被動地加快了數字化的步伐。
然而心態轉變,卻不能改變實現全面數字化確實困難這一事實。
有些企業理解的數字化是有一套數字化的管理系統,把財務數據、商品信息、庫存、人員等數據都上線這套管理系統;有些企業理解的數字化是開通一個線上商城,把原來放在實體店銷售的商品,放到線上商城賣;有些企業理解的數字化是開通小程序或者在網絡平臺上直播,增加線上的訂單……而這些并不是全面的數字化,都是數字化的邊邊角角或者說是一部分。越到后期,這種片面數字化的問題就會暴露出來。
比如一些零售企業的線上商城用的系統和線下門店用的系統相互獨立,甚至數據都沒有打通,消費者在線上看中商品后,想要到店體驗,卻被告知該店缺貨、需要調貨;再比如不少零售企業的組織架構仍然延續了線下門店的模式,向線上轉型時出現了不同程度的水土不服,一筆線上訂單完成交易所涉及的環節比線下復雜的多,誰負責引流、誰負責維護、誰負責客服,最后在誰手里達成了交易,需要根據不同的角色劃分合理的業績歸屬,背后是一整套復雜的組織架構的調整。
目前物美已經實現從會員管理、商品管理、門店運營及管理到訂單履約的各個業務運營環節的全面數字化,并將該等應用擴展到從傳統到店購買轉為通過移動APP在線購買的消費場景。
所以全面數字化,“絕不僅僅是管理過程的數字化,難點在于能夠實現數字驅動、任務到人、逐級解決、實時在線功能的、全鏈條的數字化。物美通過將線下顧客變成APP的忠實用戶,從而使人人在線;將門店與供應鏈管理數字化,使之事事在線;通過采銷平臺直連供應商,向顧客提供經數字化優化的商品,做到物物在線”。

不看概念看成果

目標:把大賣場搬到距離每一個用戶只有30分鐘的地方。
如果全面數字化這個概念仍過于抽象,那么一組數據可以很好地說明數字化給企業和客戶帶來的變化。
對于企業來說,用戶數量、獲客成本、客戶銷售頻次和金額等指標非常具有代表性。
根據弗若斯特沙利文報告,截至20201231日,物美的APP用戶超過8090萬名;202012月物美的月活躍用戶數約為1010萬名。物美在中國生鮮快消實體零售行業擁有最龐大的移動app用戶群體。
物美的獲客成本遠低于行業平均水平。2020年,物美APP用戶的復購率約為63%,高于同年約40%的行業平均水平,APP用戶產生的零售額占物美零售總額的70%以上。
2020年,物美APP的購買用戶月平均購買頻率約為4.2次,高于同期約為1.8次的行業平均購買頻率。與此同時,物美門店錄得約84%的高平均動銷率,高于約為60%的行業平均水平,這也使得物美同店銷售自2018年至2019年增加0.35%,并自2019年至2020年進一步增加4.67%。
對于用戶/客戶來說,商品品類、獲得商品的及時性和便利性等指標則可以作為參考。
根據弗若斯特沙利文報告,2020年,物美的數字化訂單履約模式可為到家用戶提供約8400SKU,遠高于同期約為3000SKU的行業平均水平,并在3045分鐘內及時完成在線訂單的履約。2020年,盡管疫情嚴重為履約帶來極大困難,物美的履約及時率仍超過84%,高于約為75%的行業平均水平,目前正進一步提高。
現在,物美還給自己定下了更高的目標:把大賣場搬到距離每一個用戶只有30分鐘的地方。 
從第一家創新示范超市開業,到27年后的今天,物美儼然已經成為中國流通產業的引領者、開創者、整合者。

債務壓力無依據

樂于并購、長于并購。
除了內生增長,外延并購也是物美崛起的關鍵。 
縱覽物美的一系列收購,可以發現物美在并購和整合方面的整體戰略清晰。戰略層面,鞏固京津冀、拓展華東、西北、西南,堅持以區域化為中心;通過滲透式發展,持續推進門店開拓,并通過收購、整合區域知名商業零售企業,以快速提升區域市場占有率。
而且物美非常擅于“擇時”:要么是外國零售企業在華“敗退”之際;要么適逢國內同行“暴雷”,亦或是國企混改機遇到來。
近年來退出中國的大型外資零售商有樂購、樂天、歐尚、家樂福和麥德龍五家,其中被物美收購的有兩家。2018年,物美接手樂天瑪特在華北的21家門店;2020年,物美接手麥德龍中國分布在全國的97家門店。
同樣是在2018年,鄰家便利店因出資方暴雷、資金鏈斷裂,物美接手鄰家位于北京的160家門店,這些門店也成為大部分多點便利店的前身。
2019年,物美參與重慶商社混改,取得商社集團45%股權。入股重慶百貨實現了物美在西南零售市場的擴張目標。商社集團在西南地區尤其在重慶具有較大影響力和規模效應,截至2019年末,重慶百貨網點覆蓋重慶36個區縣,并延伸至四川、貴州、湖北等地。
整合兼并往往都伴隨著杠桿的放大,因此外界不乏對物美債務情況的擔憂。比如因收購麥德龍,物美科技負債總額增長了70%,但是如果從規模來看,物美每年的現金流入和賬面資金都能夠覆蓋銀行借款,因此收購帶來的債務不足為慮。

改造和繼承

物美并購麥德龍中國是其近年來實施的并購交易中,最典型、最具代表性的范本。
 
物美并購麥德龍中國是其近年來實施的并購交易中,最典型、最具代表性的范本。
2020423日,物美以20億歐元(約合149億人民幣)收購麥德龍中國80%股權正式交割完成。物美為何能擊敗阿里巴巴、騰訊、蘇寧易購、永輝超市、厚樸投資、高瓴資本等一眾競購方,獲得麥德龍的青睞呢?
收購不到一年的時間,麥德龍業績大幅增長,同時數字化程度突飛猛進,現在其APP的會員占比達到40%以上。物美有什么“點石成金”的秘法?
德國麥德龍集團是全球領先的批發零售集團,2019年銷售額365億歐元,列世界五百強第267位。麥德龍中國年銷售額220億元,1996年在上海開設第一家商場以來,迄今在全國有97家門店,覆蓋北上廣深等60個城市,有1300萬個人會員,400萬商業客戶。
面對這樣一個老牌公司建立的、大體量的并購標的,在整合過程中,物美采取了“一改造四繼承”的方式!耙桓脑臁笔侵笇湹慢堖M行數字化改造,數字化改造和供應鏈整合是麥德龍業績增長的重要原因;“四繼承”是指品牌繼承、管理繼承、客戶繼承和標準繼承。
麥德龍中國被物美收購后,繼續以“麥德龍”品牌保持經營。合資公司不僅保留由麥德龍中國區總裁康德(Claude Sarrailh)領導的歐洲管理團隊,原有的干部員工團隊也保持了穩定。 
To B業務是麥德龍的核心,在中國市場少有競爭對手。同時,以To B業務為核心的經營方式結合會員制度使得麥德龍中國在二十多年里積累了大量核心客戶資源,包括中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等。收購麥德龍后,物美具有了同時覆蓋大眾消費者與中高端消費者的獨特優勢,成為國內領先的既有B2B又有B2C業務完整數字化供應鏈的企業。
2020年,一場席卷全球的新冠疫情讓所有從業者深刻地體會到,更高的食品安全標準是大勢所趨。
在華24年來,麥德龍嚴格執行歐洲食品安全標準,是中國唯一的全門店通過HACCP食品安全保證體系認證的連鎖企業。且截至2021年底,麥德龍中國是中國唯一一家所有門店都擁有HACCP認證的生鮮快消實體零售企業。
麥德龍也是中國最早投資建立可追溯系統的零售企業。麥咨達全程可追溯超過550家企業,30000農戶,20000名食品加工人員,累計開發多達4500種商品。從源頭加強控制,嚴查用藥用肥,嚴控獸藥抗生素,確保食品從農場到門店全程信息透明化,保證食品安全。
因此,這次收購也使得物美得以借鑒、加強、推進食品安全質量高標準!霸谖磥,我們會繼續努力讓農產品從田間地頭更經濟、更安全、更新鮮的直達百姓餐桌,持續努力推動提高中國食品安全標準。用數字化的高科技為每一位百姓的‘菜籃子、米袋子、奶瓶子、肉案子’保駕護航!
 

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