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胡泊:以人為本,不盲從,有堅持,商業要謀求協同發展 
   2021-5-24    

南國置業董事、總經理胡泊



協同電建地產,南國置業加速商業、產業落地



自2012 年引入央企股東電建地產,南國置業攜手電建地產近10年時間,南國置業逐步告別“區域化時代”,已發展成為全國型企業。
作為中國電建房地產開發業務主要平臺,國務院國資委核定的首批 16 家主營房地產開發與經營業務的中央企業之一,電建地產聚焦“5+5+N”核心城市布局,超百個項目實現了對京津冀、長三角、粵港澳大灣區、長江中游、成渝等城市群的覆蓋。
而南國置業借助中國電建和電建地產兩大平臺的資本及資源優勢,堅持以商業地產開發與運營、財務投資為發展核心,以地產金融業務、產業地產為發展驅動,立足武漢,成功實現了跨越式發展。
截至2020年,南國置業商業運營項目(不含擬籌開)已達到 20 個,累計商業運營面積 110.8 萬平方米。旗下 “泛悅Mall”、“泛悅匯”、“泛悅坊”、“南國大家裝”四條標準產品線,與其他類型物業形成協同,共同增加各種類型物業價值,建設城市最具活力的有機單元。
面對商業地產競爭同質化嚴重的局面,商業地產管理的“打法”正在發生改變,輕資產輸出已然成為地產行業實現商業品牌輸出及促進業績增長的重要路徑。
“專業團隊”、“品牌效應”和“連鎖化”是胡泊眼中輕資產發展的必備條件。腳踏實地、夯實基礎方能行穩致遠,內部實行輕資產化是當前南國置業輕資產實踐方向。
通過電建地產業務板塊整合的協同效應,南國置業依托中國電建、電建地產的存量項目,完成在武漢、成都、北京等核心城市的布局,既盤活了集團存量資產,提高了資金使用效率,優化了資產結構,又進一步提升了南國整體競爭力和品牌影響力。
胡泊坦言,“商業地產競爭已經白熱化,我們內部也在積極調整和探索新模式。伴隨集團土地儲備量上漲和存量資產盤活,我們需要優先‘滿足內部規模擴大’,完善電建地產籌備項目、儲備項目的商業配套。通過與電建地產共享商業渠道等資源,打造資產經營管理體系,強調以用戶思維為導向,以經營數據為抓手,以持續發展為目標,通過不同產品線標桿項目打造,為輕資產輸出打造品牌之路!
與此同時,胡泊還表示“地產金融將放到和商業地產同等重要的位置”,南國置業已經與華潤置地、招商、金地等標桿企業在地產金融板塊達成合作。
未來南國置業將充分發揮商業運營、招商全鏈條專業能力,繼續盤活系統內部存量優質項目資源,開拓外部合作關系,為南國泛悅系商業品牌積極發聲,持續提升南國置業輕資產運營的綜合能力及品牌價值。南國置業將會以商業地產的一己之力,承擔起區域升級中人們對物質更新的要求,肩負起歷史更迭中城市精神文化的傳承,構建起人與城市、商業與城市新的社會關系。


內循環大機遇下,企業善用“用戶思維”做商業



當前,無論是消費環境、消費特點還是消費趨勢都發生了較大的變化,人們追求美好生活的愿望日益強烈,消費習慣也日趨精致化,這將為中國商業提供新的發展機遇。
然而胡泊也逐漸意識到消費者實際需求的復雜性,他提出“從消費潛力來看, 各階段人群并沒有嚴格的劃分,我們亟需重新考量按年齡層面劃分消費群體,進而確定商業定位的方式是否有益于長期發展!
在他看來,有經濟實力的 Z 世代并不盲目追求大品牌,能為喜好買單;而有孩子的家庭則會將消費重心傾注到下一代身上,往往教育支出比較高;新中老年人同樣追求生活的品質,愿意嘗試年輕人喜好的事物……服務消費將超越商品消費本身的趨勢,對每個群體都具有趨同性,尤其是時尚消費領域。
另一方面,國潮逐步興起,民族自信心增強,從網紅美妝、到漢服文化,再到中國李寧等運動品牌,人們對國貨品牌的信任度與追捧日益增強。
無論是Z世代登上消費主舞臺,還是新中年時代的消費風潮,新消費群體崛起所帶來的是對產品及商業項目的功能、體驗、社交等需求的日益增長。以 Z 世代群體為例,價格不敏感、追求個性化與科技感、熱衷社交媒體分享是其消費的重要特征。
胡泊認為未來在項目的打造上,我們要充分了解新消費群體的“價值觀”,并基于‘用戶思維’去豐富項目的內涵,在品牌引進、空間氛圍營造、項目多維度推廣,消費者品質服務等方面打造場景化社交商業。
“用戶思維不是我們要干什么,而是消費者需要什么!胡泊同時強調,項目從籌劃到釋放商業價值至少需要兩三年的時間,考慮到時間差內的消費變化, 南國置業將不僅僅滿足消費群體的當前需求,更要滿足未來人群的飲食習慣、休閑文化和家庭生活。
為此,南國置業大膽啟用九零后年輕員工,采用“春筍計劃”吸納在校人才。自2013年開展“春筍計劃”,南國置業將應屆畢業生新員工統稱為“春筍計劃”員工,并針對新員工開展一系列入職培訓及見習期培養,按照人才培養地圖在各階段進行專項培養,關鍵節點把控,為公司發展注入人才力量。近年來,公司不斷改革培訓模式,采取“721”法則進行“春筍”培訓,其中70%的能力提升來自于實踐,20%來自于導師的幫助,10%來自于課堂的學習。以春筍培養計劃、后備經理人培養方案為抓手,不斷提升對春筍員工的專業知識培養、實踐能力提升,促進一屆又一屆春筍員工走向重要崗位,為公司注入新鮮的動力。在成都項目開業籌備期,曾邀請 30 多位 90 后員工去評選成都項目定位名稱。這種不斷與年輕群體對話,學習年輕人的新思路、新理念,恰好是南國置業企業文化所推崇的。
武漢泛悅城項目脫胎于這種企業文化。九零后項目總經理帶領年輕的團隊,打造完全屬于年輕人自己的潮玩天地,他們突破傳統思維,賦予泛悅城全新活力。泛悅城項目最大亮點在于“全時經濟”, 著重“夜經濟”業態,通過中式酒館、西式酒吧、美式音樂餐吧與商務吧的完美融合,讓這里成為光谷原點的慢享街區,將年輕白領的職場快節奏與歡樂家庭的慢生活雙重消費場景進行有機結合。
永輝超市、ESMI、貳麻酒館、紅鼎豆撈等為代表的華中首店、武漢首店、光谷首店共 21家,共同點燃獨屬于泛悅城的未來光亮。品牌商戶以全新形象概念店做最終呈現,為商業內容的更新注入驅動力,全力打造“沉浸式”體驗性高端消費場景。



數字化應用不盲從,先行“試點”新項目找經驗



在消費分級,消費者體驗經濟的大趨勢下,商業發展風云變幻,數據的智能化應用賦能商業決策,提升運營效率,正成為實體商業參與者的共識,吸引大批企業投身其中。
面對商業數字化轉型升級的狂熱,南國置業卻保持著難得的清醒——“實體商業不能成為數字化的奴隸”。
誠然實體商業數字化乃行業大勢所驅,但也是一把發展雙刃劍。受限于戰略認識、數字技能、資金儲備等多方面因素影響,不少企業面臨數字化轉型的困境。胡泊對此也總結出制約實體商業數字化轉型的四個關鍵,一是從事實體商業的人要具備數字化應用思維;二是實體商業數字化必須考慮重資產投入與難以估計的長期回報間的“收益平衡”問題;三是要解決實體商業認知與適應周期同數據產品迭代速度太快之間的矛盾;四是數據化產品提供商要傳遞數字化的應用邏輯,溶解線上思維和實體商業思維的壁壘。
目前商業數據化僅停留在數據采集和簡易分析層面,“有數據無法用或是應用少”成為商業項目普遍存在的問題。而數字化運營的應用對于商業項目經營策略卻有著至關重要的作用。
不擁抱數字化浪潮可能喪失巨大時代機遇,但如果選擇了錯誤或者不適合的數字化方案也可能導致企業“速死”。如何解決企業數字化應用難的問題?南國置業采用“試點”方式,先小規模探索數字化轉型方向。
目前南國置業就以成都籌開項目——泛悅 MALL·城市廣場為試點,與全球領先的數智科技企業合作,打造智慧零售賣場,建設全域數字化融合場景,將數字化的運營貫穿于項目的全運營周期中,通過構建智能商業數據平臺,數據的智能化應用實現驅動精細化運營目標。
未來通過成都項目的試點和經驗的總結,南國置業會將數字化運營的經驗復制至公司其他項目,形成南國置業商業運營的核心競爭力,助力公司與中國電建、電建地產的協同發展。


2021 的三個堅持,南國置業爭取再向前一步



時代更迭的浪潮無時無刻不在考驗企業的“隨機應變”。如何才能不被時代所拋棄?或抓住“機遇”、順勢而上,或錘煉自我,緊跟時代步伐。
作為央企控股的商業地產上市公司,南國置業始終沒有停下前行的腳步。今年南國置業提出繼續“三個堅持”、“運營創新”、“多元投資”,克服重重困難,展現出新的風景:
一、堅持戰略引領,全面落實電建地產大運營管理體系要求,以經營利潤為導向,完善標準化體系建設,提升運營管控效率;堅持優化制度流程體系、授權體系、考核評價體系,從組織、運營、薪酬、考核等方面系統推動建立大運營管理體系;堅持強基固本、質量發展、穩中精進。
二、提質創新,商業運營實現“新突破”。以服務為中心,以現金流為基礎,從理念、業態、招商模式、信息化、渠道創新等方面下真功夫,強化前端招商運營能力,進一步提升線上商業運營能力,實現經營破局。
三、持續發展,多元投資邁上“新臺階”,多措并舉全力實現公司投資目標。投資系統要繼續堅持并優化平安不動產投資模式,進一步配強投資力量,加大投資力度。以中國電建和電建地產的產業、商業項目為切入點,加快輕資產輸出。

2021年,南國置業將以“建設精彩城市生活”為戰略使命,彌補短板,優化商業模式,推動公司發展規模、質量、效益全面提升。

來源:贏商網

 

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